什么是项目制管理
在项目管理中，主要有职能型、矩阵型、项目型、简约型、虚拟型、混合型等组织结构。项目制管理就是在组织内部全部实行项目化管理，除了PMO（项目管理办公室）外，没有其他的职能部门。整个组织都实行项目化管理，根据需求设众多的临时项目部，一般适用于大型的跨专业项目。
另外，职能型、矩阵型也是比较常用的两种组织架构：
职能型组织
在企业内部，通常都会有按职能划分的部门，如市场部、研发部、产品部等。将某个项目放到现有的某个职能部门内部去做，这就是项目管理中的职能型组织结构。
职能型组织结构中的项目经理由职能经理***，不会另外成立专门的项目部，一般适用于小型、单一且专一的项目，员工可以兼顾项目工作和职能工作。
矩阵型组织
矩阵型组织既能按职能划分出一些永久的部门，又能根据需求组建临时的项目部（从永久的职能部门中抽调人员），是职能型组织和项目型组织的结合，是目前最常用的一种组织结构，
矩阵型组织中的项目成员一般需要接受项目经理和职能经理的共同领导。
何为项目化管理？（2014）
项目化管理就是用管理项目的工具和方法来管理组织中的一次性任务，并建立一整套相应的制度规范在相对独立、完整，甚至整个组织的层面实践这种管理模式，同时形成一种项目化的机制和文化，使这种高效的管理模式深入人心，成为企业 战略核心竞争力 之一。
以下兹举几例来说明何为项目化管理。
比如企业要新建一个工厂，按照一般传统管理的做法：最开始，企业高层指定某甲担任此项目经理，授予其一定的权限和资源，要求他在一定期限内完成新工厂的建设；接下来，项目经理某甲开始抽调人员，或者招兵买马，着手新工厂的兴建工作，艰难的旅程就此开始；接着上演的是：①项目经理反复与企业高层进行博弈，要求资源、及时保障、人力增添、成本增加、困难重重、项目延期、风险增大；②项目团队各有算盘，人心不稳，效率低下；③供应商合作伙伴要求资源保障，要求进度款，工程质量出现问题……最后，项目管理一团糟，项目濒临失控，项目经理某甲焦头烂额，处处不讨好，压力山大，结局难以收场。
而采取项目化管理的方式来做这个项目，则是这样的情形：***、项目立项，项目化办公室或项目化管理委员会召开项目立项论证会，充分论证项目的可行性，通过评审论证即予立项；第二、项目启动，项目化办公室主持召开项目启动大会，企业高层参加会议并作指示，委任某乙为项目经理，下达项目经理任命书，某乙与企业签订项目合同；第三、项目计划，项目经理某乙开始制定项目计划，主要有项目任务计划、进度计划、预算计划和风险计划等，进行项目任务分解和责任分配时明确好项目奖励办法，根据项目计划确定完成项目所需的人力、资金、设备和技术等资源支持，项目计划做完提交项目化办公室审核，由企业高层批准；第四、项目执行，项目经理某乙根据项目计划，组建团队、组织资源，按照项目进度计划有条不紊执行项目，并在项目执行过程中，注意团队沟通、工程质量、控制风险、管理变更，平衡项目干系人的需求和期望，监督项目顺利进行，关于项目的任何情况和变更都有文字记录，且都被企业高层签字认可；第五、项目收尾，按照项目计划或变更计划，完成项目建设，此时由项目化办公室组织召开项目评审会和验收会，评审项目是否在原计划或变更计划范围内完成，验收项目完成的质量、效率等各项指标。项目通过验收后，如果项目完成效果优秀，则及时表彰奖励项目经理某乙及项目团队，如果项目目标达成不佳，超出计划范围，则给予相应的惩罚措施。
但是，项目经理某乙所采用的管理方式，如果只是在企业的常规项目管理中应用，而没有在企业经营管理活动大约占到一半比例的“一次性”任务或活动中应用，那某乙所在企业的管理方法只能是比较规范和标准的项目管理，或叫按项目管理，而非项目化管理。
按项目管理的标准性、规范性和封闭性（见图1），确实能提高项目完成的速率和成功率，但按项目管理还不是项目化管理。
真正的项目化管理应该是这样的：
清洁工某丙在工作中发现，企业展览大厅里的男厕小便池的池壁很容易留有污渍，虽然清洗不费劲，但是由于展览大厅每天接待的访客众多，经常来不及及时清洗，这样就有损企业形象。于是某丙就琢磨，能不能想个办法来解决这个问题。某丙在企业的TPM（Total Progressive Movement，全员绩效改善活动）中提交了他想解决这一问题的提案。经过项目化办公室评审，他的提案通过了审核，并被列为三级C类项目，同时任命他为这个项目的项目经理，为他配备了两名项目成员，项目预算10万元。经过努力，某丙和他的团队找到一种不会使污渍滞留的材料，很快成功地解决了这一问题。由于这个项目的成功，某丙和他的团队得到了3万元的项目奖励。
某丁是一名销售经理，面对激烈的市场竞争环境，企业今年年初制定了打开南方某区域销售市场的战略规划。企业把这个开拓新市场的战略目标，转化成几个项目，任命某丁为其中一个项目的项目经理，具体负责在今年内实现企业产品在南方某省的销售额达到500万元。某丁接受项目经理任命后，即开始运用企业项目化管理的工具和方法，制定项目计划，分解项目任务，组建项目团队等等。项目进展到今年8月份，项目销售目标已完成89%，企业产品已逐步打开市场，销售渠道初步建立，最重要的是销售团队得到了极大的锻炼，对于超额完成项目任务，多拿项目奖励，项目经理某丁信心十足。某丁总结今年承担的项目时，说道：如果用以前开拓新市场的办法，这个目标恐怕需要2~3年才可能实现，而销售项目化后，我只用了不到一年时间就完成了任务。
总结以上两个案例，我们可以看到项目化管理的特征是：将大量隐藏在组织经营管理活动中，游离于职能管理之外，没有被明确提出来、没有被系统管理起来的一次性任务或活动，通过转化为项目进行系统地管理，从而提高了组织管理的有效性，极大地激发了组织的活力和创造性。
将项目化管理深植于企业经营管理之后，项目化就成为企业战略落地的抓手，企业人才孵化的摇篮，企业创新的源泉，项目化就成为企业的一种战略核心竞争力。项目化到最后就成为一种组织文化，是组织的升级和进化。
项目化管理的早期实践，出现在IBM、京瓷、天士力和海尔等企业。随着实践的深入，项目化管理的概念***被前天士力总经理李文博士，在总结天士力成功的项目化管理实践后于2002年在中国（首届）项目管理国际研讨会上首次提出，于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上翻译成英文“Projectification Management”，自此宣告了项目化管理理念及其理论方法体系的诞生。2010年，在总结项目化管理在天力士由实践到理论、再由理论到实践的十几年项目化管理实践经验基础上，李文博士及其团队凝聚项目化管理实践精华，出版了《企业项目化管理实践》一书，全景式描绘了项目化管理在中国的诞生及发展之路，全程记录了项目化管理这一由中国人自己创造的现代管理理念的心路历程。
什么叫项目化、矩阵式管理方式
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。
矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。
如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。
扩展资料：
在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。
高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。
项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。
从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。
国内企业多采用“职能型组织结构”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。
其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。
参考资料来源：百度百科——项目化管理
参考资料来源：百度百科——矩阵式管理
关于项目化管理和项目化管理的环境因素的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。