企业如何进行对标管理
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。下面是我整理的企业如何进行对标管理，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习***管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界***水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的***水平以外，还可以将企业自身的***水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界***水平靠齐。
对标管理的基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。
“对标”管理的分类
“对标”管理通常分为4种，***种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。
实施“对标”管理的步骤
***步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。
第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象***方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。
第五步，持续进行对标管理，企业在减少与***案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现***的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施***的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
“对标”管理的关键
对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到***模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
实施“对标”管理对企业的作用
对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。
“对标”管理中应注意的问题
企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。
对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。
建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。
我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距,光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的`功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。
扩展资料： 对标管理在作业区成本管理中的运用
一、作业区成本管理现状
当前是油田战略发展的关键阶段，要充分发挥财务管理在企业生产运行中的核心作用，必须解放思想，将成本指标管理的控制点前移，促进经营向生产延伸，从成本发生源头提高工作的针对性和有效性，积极应对各种风险与挑战。客观审视作业区实际，为实现作业区科学发展、和谐发展，对财务管理工作提出了新的更高要求，主要体现在：一方面，生产经营形势的发展变化，制约着作业区的成本控制。作业区投产运行近50年，部分地面设施设备超期使用，高负荷运行，使得这些设施设备的腐蚀老化问题日益突出。目前,作业区有各类容器300多台，使用20年以上的占43.8%。各类油气水管线2000余千米，使用20年以上的占24%。尤其是南八联合站采暖系统，自1985年投产以来，仅更换过部分腐蚀严重的管线，目前整套管网、站内阀门老化腐蚀严重，严重影响冬季安全生产，急需更新。不仅增加了日常生产管理难度,同时也是制约作业区成本控制的一个不可忽视的问题。另一方面，周边环境因素的深刻影响，加大了成本控制难度。作业区地理环境复杂，周围村屯散户较多，盗油、盗电、盗水、盗土、盗气、偷盗井站配件以及破坏油田设施现象十分猖獗，是油田生产设施遭受破坏重灾区。由于外力破坏、盗油、窃电等原因，造成变压器烧毁,电缆破坏，油水井设备被盗，使控制维修成本难度加大。
二、对标管理在作业区成本管理中的重要性
（一）对标管理的内涵及范畴
对标管理起源于20世纪70年代的美国公司，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界***水平，明确自身与业界***的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的***水平以外，还可以将企业自身的***水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界***水平靠齐。作业区对标管理是指作业区之间的横向对标工作，也可延伸到队与队、班组与班组之间的纵向对标工作。作业区为提高精细管理水平，对照推进单位经济发展的要求，对照各单位的先进经验，对本单位的控制费用在深化、细化、具体化的基础上进行对比分析，确定标杆，通过完善相关规章制度和加强内部管理，达到标杆或超越标杆的实践活动。
（二）对标管理的作用
近年来，作业区面对着刚性成本支出逐年增加，可控成本日益紧张的局势，需要攻坚克难，深化生产经营分析，挖掘成本控制潜力，加强关键要素控制，向内部管理要效益，创新管理，实施全方位立体化的对标管理体系。以“科学对标、细化管理、深入查找、比学赶超、持续提升”为主题，本着全员参与、标杆推广、协调组织、长效管理的原则，全面推进对标管理工作。通过标杆单位的确立及其先进管理经验的推广，对比差距找准经营管理中的短板，查缺补漏，制定符合实际生产情况的行之有效的调控措施，精细化管理，有利于作业区经营管理的全面提升。对标管理的基础指标确定，有助于修订完善预算指标基础数据，对于预算的编制、执行、分析及调整提供可靠数据来源。全面推进对标管理，建立从组织机构、制度、流程、评价、考核的完整对标体系，将对标评价有效融入企业的业绩考核，能够有效激励员工的积极主动性。
三、对标管理在作业区成本管理中的应用
（一）建立作业区对标管理的组织机构
将对标管理分为四个层面进行控制：
（1）决策层。成立对标管理领导小组，按照“逐级负责、分级包保”的原则和分管职责范围进行责任包保，具体负责本业务对标管理的组织、领导、协调和监督考核工作。
（2）执行层。包括机关管理人员、地工队相关管理人员、基层队队长，根据成本运行规律和生产过程中的实际情况，完成对各单项费用的指标分解工作，通过对标分析查找不足，制定整改措施，并对具体执行情况进行全过程、全方位的把握。
（3）操作层。将管理指标分解到岗位和个人，严格执行对标管理工作的规章制度。
（4）监督层。由作业区领导及财务、物资、纪检等人员组成，主要负责对标管理工作的监督和检查。
（二）完善管理体系，科学制定对标基准值
作业区从高效开发、精细管理、节能挖潜方面入手，完善《***作业区对标管理实施细则》，按不同岗位确定对标标准，分设生产管理、安全管理、油田开发、经营管理、修旧创效、党群工作和环境卫生等七个对标基准面，各对标基准面又根据单位性质细分为采油系统、集输系统和保障系统，确定了效益类和管理类共21个小项对标指标，根据各基层站、队的生产规模按定额配比及各项设备使用年限，综合相关非管理因素，设立各项指标的对标基准值。建立横向对标四条线，即与往年***成绩对标，与其他作业区对标，基层队之间对标，班组之间对标四条线。形成了以作业区全面预算成本分解指标为标杆，按分解指标完成的比例高低，公平、公正开展对标的良好氛围。纵向对标建立管理指标四级分解制，即作业区领导向机关单项管理人员分解、机关向基层小队分解、基层小队向班组分解、班组向岗位人员分解。通过严格掌控生产过程各级材料消耗关键点，使成本控制的主体落实到生产一线的每一名员工，形成了层层传递压力、层层分解指标的“一条龙”对标管理体系。
（三）实施动态对标，强化过程控制
作业区紧紧抓住影响成本的关键指标和因素，坚持关键费用重点对标，吨油操作成本、单井、站耗材、检泵率、吨液耗电、吨液耗气、注聚单耗等对标指标提高比例分值，加大考核力度。建立“月度对标、季度跟踪、年终评价”的动态对标控制体系。每月召开一次对标管理分析会，分析升降原因，研究对策，落实措施。季度及时跟踪评估改进措施，检验工作成果，循序渐进地完善对标管理机制。年度按照同类可比、同类先进的原则，进行分类分析、综合评价和奖励考核，保证了成本对标管理的顺利进行。
四、作业区对标管理的具体办法及成效
（一）制度管理定标杆
井站材料类别多，涉及面广，为全面对比成本支出点，分析原因，查找不足，整改提高，作业区针对消耗部位、机采井用料、机泵配件等六个类别进行对标管理。对标管理过程中，作业区清醒认识到导致井站材料费用增加的原因主要是机采井用料、机泵配件、电料、后场建设等四个方面。坚持“三保一控”的原则，即保安全生产、保平稳运行、保三牌队建设，控制其他非生产支出。保安全生产。主要针对影响安全生产的汽车配件、电力问题（如破头电缆、控制箱）等进行了维护和更换。保平稳运行。主要针对影响生产运行的机采井用料、机泵配件和南八联脱水器吊挂进行了投入。保三牌队建设。为创建油田公司三牌队，加强三基工作增加了投入，解决了基层队的自行车库和料棚。
（二）技术升级比标杆
作业区重点把握了耗电量大的注水系统、集输系统，通过技术手段与管理指标相结合的方式，科学组织对标。通过对比标杆，学习标杆，在4座注水站应用JPLUS—2000型高效节能润滑油添加剂，年累计节电量将达到77.5万千瓦时。在两座注水站两台注水机组应用前置喂液泵技术，对比单耗下降0.8千瓦时/立方米，日节电6336千瓦时。对新南八注水站3台注水泵应用注水泵减级技术，降低注水泵能耗，日节电量3600千瓦时，年累计节电131.4万千瓦时。通过使用胶皮联轴器代替铁质联轴器，降低了噪音、振动，减少对机泵的机械冲击，延长了电机泵的使用寿命，年节约电量4.38万千瓦时。优化运行降低能耗。通过夏季常温输送、冬季降温输送的办法，中转站掺水泵年度运行减少6台次，年节电35.2万千瓦时。优先运行性能好的注水泵，减少单耗，对于单耗比较高的注水泵采取备用的措施，共优化运行注水泵3台次，年节电33.67万千瓦时。优化注水泵运行参数，监测相关数据，绘制出单台机组性能曲线图，摸索机泵性能***工况点，从而达到节电目的。以新南八注水岗2#注水泵（型号为DF220-160×11）为例，注水单耗下降0.4千瓦时/立方米，日节电4852千瓦时。
（三）管理创效超标杆
作业区严格按照用水计划，科学编制，合理运行，按表计量、按月考核，实现节水控水目标。控制聚驱清水使用量，在保证生产前提下将南二东开发区85口注聚井改为使用使用污水稀释母液，使聚驱清水用量下降到248.43万吨。控制冷却水消耗量，坚持按环境的温度分配月度指标，冬季冷却水只补不换，夏季必须运行冷却塔，并部分更换冷却水，减少冷却水消耗5120吨。控制生活用水使用，坚持按队里员工的人数进行分配，规范管理。治理跑冒滴漏，对地下管网按队分片、定期巡检，避免因管理不当造成浪费。治理偷盗清水，实施属地管理，谁使用谁管理，杜绝盗水现象的发生。通过上述措施，实现年度节余清水6万吨。
（四）自主创新超标杆
作业区两座水驱站在夏季实施低温集输，实施150口井，年度节约天然气55万立方米。冬季开展降温输送，对于作业区所有的11座中转站的掺水出站温度实施“一站一制”管理，单井回油温度实施“一井一制”方法进行管理，针对不同情况采取不同温度，从而降低天然气消耗，节约天然气20万立方米。以“有据、有序、有效、有责”为原则，实施“以查促质，保质***”的管理方法，优化热洗周期，提高生产管理运行效率，平均热洗周期延长18天。试行全天连续洗井方法，减少热洗泵启泵次数，控制无效提温时间，降低热洗炉热能消耗，年度节约天然气消耗32万立方米。通过以上三项管理办法累计节气107万立方米。
（五）精细管理超标杆
近年来，注水井细分工作量逐年增加，由2008年的每年18口增加到现在的58口。作业区合理安排调整工作量，今年，对维护性作业注水井直接进行细分调整共16口井，避免了由于二次作业造成的成本支出，节约费用40万元。油井措施少实施55口井，少增油2.2吨，通过精细调整加强管理，作业区注水量减少78.37万方，产液量减少52.86万吨，对比规划超产2000吨，连续11年实现原油超产，累积超产原油21.9万吨。各项开发指标在全厂对标中排在前列。作业区实施了“四清三到位四把关”分级管理法，明确各级监督岗位内容与责任。通过加大保修期内检泵井监督力度，挽回经济损失100万元。强化小修井现场监督力度，节省了作业成本15万元。
（六）作业区对标管理存在的不足及构想
通过深入开展作业区对标管理，控制了成本上升势头，进一步找准存在问题，巩固优势、弥补短板，深化生产经营分析，加强关键要素控制，推进效益综合挖潜，变动成本控制成效显著，开发成本上升势头也有效缓解。
（1）对标管理指标的精细度及全面性有待提高。目前作业区对标管理工作仍处于初期阶段，需要不断地摸索经验，逐步调整对标管理指标的合理性、准确度、精细度及全面性，将对标管理贯彻落实到整个生产经营范畴内，充分利用对标指标分析，找出同级管理差距，奖前惩后，把对标管理工作深入生产、深入基层。
（2）对标管理指标的横向对比数据准确性有待提高。目前作业区对标管理工作主要以作业区纵向的生产及成本指标为重点，在横向数据的取得中不能保证数据的合理性，现阶段横向数据的取得基本来源于各单位上报的报表数据，未能真实反映生产经营的真实状况，同时由于实际发生与结算间的时间差难免出现预估费用的不准确性，而且各作业区间综合考虑相关非管理因素时尺度无法统一，需要横向对比作业区间对标指标时多与业务人员沟通，真正做到“走出去、请进来”，总结先进的管理经验，提炼出适合自己的管理措施，从而在根本上实现对标管理的意义。作业区要坚持“服务基层需求、完善管理标准、持续改进升级”三项原则，紧密围绕“油田开发、生产管理、安全环保”三项重点工作，将“干在平时、注重维护”的理念贯穿生产管理全过程，以促进高效运行为手段，以提升对标管理工作标准为目标，进一步提升全员责任意识、标准意识，加强各单位的特色管理、精细管理，为实现作业区有序、平稳、安全、和谐发展打牢坚实的管理基础。
对标管理对提升企业管理的作用
一、对于对标管理的基本认识
对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要就是通过和业内***秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，这种管理方式对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。对此，笔者就针对相关的问题展开了分析。
对于企业的发展来说，重要的就是要明确管理的目标，进而更加有针对性的开展各项管理工作，促进企业经济效益的提升和不断发展。而在近年来企业管理的过程中就出现了“对标管理”的理念，所谓“对标管理”也就是说在企业的管理活动中要确立先进的或者是行业内的一个标杆，进而寻找其中的差距的问题，这样一来就把企业的发展和行业内的佼佼者联系起来，作为总的发展方向。当然，除了进行相关的外部比较之外，在企业的内部也可以推行对标管理，确立企业内部的具体标杆，从而实现科学化地管理，向着更好的标准出发。在企业的管理中，有了相对明确的管理目标，这样一来也就有了相应的参照物，可以在相应的管理环节上进行规划，制定相应的发展策略。
当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。对此，也就产生了两种管理理念，一种是“对标管理”，另外一种就是“对照管理”，对于这两种管理理念来说，它都是通过对比分析研究，结合企业发展的现状进行的管理，对于对标管理来说，他就会把已经制定出来的相应规章制度，和员工的具体情况进行一一比较，是参照着管理表进行的，同时做好相应的记录和分析。而对于对照管理来说，他就更进一步的对管理提出了要求，是在进行管理的过程中，通过比较和对照，在工作预期目标和现实目标之间的对照，寻求其中出现的偏差，发现问题并解决问题。从而确定其对照和比较的是否合理科学。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是***的管理方案，通过这些***化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式：
***、推行内部的对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。
第二，开展有效的竞争，实现管理。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在的，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。
第三，行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的困难，这就需要我们对于同一行业但是分属不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。
二、对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析
前面我们已经对对标管理进行了相关的分析和阐述，那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢?通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢?对比，笔者进行了相关的分析，其中发现并总结了以下几点：
(一)通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。
(二)明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。
(三)为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。
(四)提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对标管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。
(五)优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建议，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现***化的管理，提高管理工作的效率。
总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。
《宁向东的管理学课》：对标管理
标杆管理有三种：一种是和自己人对标，一种是和竞争对手对标，还有一种是和跨行业的优秀企业来对标。
在创业之初如何快速打开局面呢？***的办法是跟行业老大对标，也就是进行对标管理。所谓对标管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。例如华为，做流程改造的时候就以IBM作为对标进行。
对标，从某种意义上来说就是比较，以行业老大作为理想目标值，然后不断跟自己比较，持续改善，最后超过对手。因为有了目标，我们就会不断的细化深入目标，争取做到极致。现在淘宝上的各项服务评分也是这样的逻辑。
标杆管理的逻辑是首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，有针对性地学习成功经验。 一般的做法是：建立一个标杆学习的小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，然后来比较造成差距的原因。这里面有一个关键的一步是 分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
标杆管理的适用范围很广，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落，也适用于个人。
对标管理的核心是什么，和谁对标？对什么？主要是三个词：方向、成功要素和指标。
方向指的是一定要知道自己究竟要朝向哪个方向去努力，你想要的是什么。
成功要素指的是必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。
指标指的是明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。
与内部人对标首先要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“***做法”，起码是“***做法之一”，来供别人借鉴和学习。所以总结和复盘加上激励就非常重要，要鼓励分享，鼓励找差距，这样才能在内部形成很好的学习氛围。
所谓的对标其实就是找到差距后缩短差距，或者说超越差距。那怎么找到差距呢？可以用雷达图这个工具。
首先定义自己的指标。也就是你认为最重要的特征。有几个特征，就从同一个原点画几条射线出去。
其次按照标准画出一系列的同心圆，得分高的在最内环。
再次找到对标的企业给他们打分，进行比较。
然后按照自己的取舍进行剔除，一个一个往外筛，面积大的表明进步的空间也大。
比如，我们在某个方面，可以和某甲来对对标，看看怎么改善自己；在另外一个方面，可以和某丙对对标，快速追赶一下。 借助雷达图，我们可以看到自己和他人的差距，进而可以找到最合适的对标对象，通过能力分析和流程研究，更好地改善自己。
企业一般都是以自我为中心的，但是，当组织真正认识到差距，接受了标杆管理的理念，它就会以行业的***实践作为发展的动力。另外，在没有标杆管理的时候，组织的行动更多地基于自己的历史来制定目标，每个问题可能只有一个答案，但是，在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的***业绩水平来制定目标，而且每个问题都会有许多不同的解决办法。
和竞争对手对标有什么特别要注意的点吗？
一般情况下，都是选择同行业的前几名企业作为学习对象。因为大家做的事比较像，业务流程、组织架构也比较接近，产品和服务的很多内容都可以比较，所以，对标管理就有了更好的施展空间。凡是你能够达到的指标，我都做得到，而且做得还比你好。如果真正做到了这一点，就厉害了。
标杆管理的核心，就是见贤思齐。 在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。
真正厉害的是脱离行业的局限，跨行业选择标杆，让自己变得更好。跨行业的标杆管理是从“功能改善”的角度去选择标杆。任何行业中的成功企业，都有其关键成功因素。这些成功因素中，有很多是具有普适性的，可以在另外的场景下被学习、被应用。这就是跨行业标杆管理的基础。也就是博采众长。
在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法、新观念的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念，就像化学作用一样，会催生出很多新的东西。
反思：
我们一生下来就被比较，某种意义上也是对标。只是没有说进行严格的对标管理，对标很重要的是一知道自己想要什么，会做减法。无知者无畏，也是因为我们没有被束缚，所以可以在不同的行业里迁移优秀的经验复制。
什么叫“对标”管理？
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界***水平，明确自身与业界***的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的***水平以外，还可以将企业自身的***水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界***水平靠齐。
对标管理——寻找和学习***管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
什么是对标管理？
对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。
对标管理通常分为4种。
***种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露***案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
拓展资料：
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
对标管理的步骤是什么？
对标管理，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，那么对标管理的步骤是什么呢？
1、 制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
2、 建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
3、 收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
4、 分析业绩差距数据。在理解对标对象***的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
5、 持续进行对标管理。企业在减少与***案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现***的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施***的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
以上就是给各位带来的关于对标管理的步骤是什么的全部内容了。
什么是对标管理
对标管理是寻找和学习***管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找***案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
***种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露***案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
关于对标管理和对标管理工作思路的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。